Del complejo al gol de Iniesta: el sol no se pone en el talento español

El f�tbol es una de las met�foras m�s afiladas en estos tiempos sedientos de referencias. Algo cambi� en la autopercepci�n de los espa�oles tras el Mundial 2010. Resulta que no estamos abocados a perder como Quijotes solitarios: sabemos formar equipos ganadores. Y dirigirlos. A�os despu�s, en la prestigiosa Premier League inglesa, el Arsenal entrenado por el espa�ol Mikel Arteta est� a punto de desbancar al gran dominador de los �ltimos a�os, el City de Pep Guardiola, mientras acecha el Aston Villa de Unai Emery.

Pero como no solo de met�foras vive el management, afortunadamente hay an�lisis m�s cient�ficos para corroborar esta sensaci�n. La Fundaci�n Conexi�n Espa�a acaba de presentar el primer Informe del Observatorio del Valor Directivo de Espa�a en el Mundo. Del aspecto t�cnico se ha encargado la empresa Enigmia. Su CEO, Chema Mart�nez-Priego, explica que han rastreado con una herramienta de IA “todas las menciones que se producen de directivos espa�oles, tanto en medios de comunicaci�n como en redes”, someti�ndolas a “un an�lisis sem�ntico profundo para descubrir los matices subyacentes y clasific�ndolas en un modelo”. F�lix Losada, director general de la Fundaci�n, concluye que “el talento directivo espa�ol es un escudo reputacional que alcanza una positividad del 98%”. Adem�s, sus virtudes “no se limitan a la eficacia t�cnica, sino que combinan una alta competencia profesional con un estilo de liderazgo humanista y adaptable”, y “ha dejado de asociarse exclusivamente a sectores tradicionales para ser reconocido en industrias de alto valor a�adido y complejidad t�cnica”.

Para concretar m�s, hay que tirar de mapamundi. “En Norteam�rica y Europa destacan su competitividad y excelencia t�cnica. En EEUU, el mercado m�s exigente, se asocia al directivo espa�ol con la �lite empresarial, la tecnolog�a y la innovaci�n. En Hispanoam�rica y Brasil, funciona como una reserva de confianza; es la regi�n con mayor tasa de positividad, donde se considera a nuestras personas como un socio preferente para el desarrollo compartido y social. En Asia y Oriente Medio se reconoce espec�ficamente la eficacia t�cnica en grandes proyectos de infraestructura y energ�a”.

El Observatorio detecta “zonas de sombra narrativa” y �reas estrat�gicas con margen de evoluci�n. La primera, explica Losada, es “superar la reserva emocional y comunicar el prop�sito”, porque “se percibe al directivo espa�ol como un gestor t�cnicamente infalible pero ‘emocionalmente reservado en la esfera p�blica’. Es admirado por sus �xitos operativos, pero no se conoce suficientemente los valores que lo mueven”. Por otro lado, “muchos, especialmente los de perfil t�cnico, tienden a esconderse detr�s de la marca corporativa, y deber�an asumir un mayor protagonismo personal. Los datos demuestran que la visibilidad no es vanidad, sino rentabilidad: cuando el directivo da la cara, la valoraci�n positiva sube al 85%”.

Precisamente por esa necesidad de nombre y apellidos, las joyas del Observatorio quiz� sean los contenidos de las entrevistas que complementan el estudio, algunas de las cuales est�n disponibles en su web. Por ejemplo, �ngeles Delgado, presidenta de Fujitsu Espa�a, explica que el directivo espa�ol aporta la flexibilidad y la improvisaci�n necesaria para complementar la planificaci�n r�gida nipona, actuando como un traductor cultural eficaz. Y Gonzalo Ruiz, Head of Recruiting en Google Asia Pac�fico, que en entornos diversos como Singapur se valora al jefe espa�ol porque “prioriza las relaciones humanas combinando la orientaci�n a resultados”.

En EEUU, se percibe al espa�ol con un alto “coeficiente emocional”, capaz de navegar situaciones complicadas con calma y actuar como mediador, dice Aser Blanco, vicepresidente de Finanzas en Nvidia. Mar�a Fern�ndez Guajardo atribuye su �xito como senior director de Producto en Gmail/Google a la “tenacidad” y a la “ma�a”… en todos los sentidos, como buena aragonesa, incluida la cabezoner�a, que ella llama m�s t�cnicamente capacidad de iterar y probar sin rendirse, algo muy valorado en Silicon Valley.

Quedan, sin embargo, trazas del peor pasado. Antonio V�zquez, expresidente de IAG, describe el reto de equilibrar, durante la fusi�n entre Iberia y British Airways, la “hipocres�a y arrogancia” brit�nica con el “exceso de pasi�n y complejo de inferioridad” espa�ol; aunque destaca con orgullo c�mo encontraron en el mercado brit�nico a financieros espa�oles “listos como la madre que los pari�” (sic) que asumieron roles clave sin ning�n complejo. Viveza que, eso s�, a�n tenemos que cohesionar: Aser Blanco, l�der global de Banca en Nvidia, y Bruno Cend�n, senior director de Wireless Technologies en Meta, coinciden que, a diferencia de las comunidades india o jud�a en EEUU, que se apoyan y hacen lobby fuerte, el directivo espa�ol tiende a ser individualista e invisible, a pesar de ocupar puestos de CEO en gigantes como HP o Ikea, Merck o Hyundai.